__Nel salutare i colleghi e gli organizzatori, sottolineando il valore di questa iniziativa, introduco alcune brevi note di carattere biografico per il semplice motivo che si conciliano con il contenuto dell'intervento che sto per presentare. Mi sono specializzato in Reflecting lo scorso anno, seguendo i corsi nella sessione di Milano. Professionalmente, in attinenza alla mia formazione culturale (sono laureato in Lettere con una specializzazione in Storia Economica e Organizzazione aziendale), mi occupo di progetti riguardanti l'innovazione d'impresa.
__E' importante altresì precisare che il presente intervento, è la sintesi di un progetto che sto realizzando, unitamente ad Alberto Sedini e a Carlo Vanzini, (Management Advisor in P.K.F. Consulting), riguardante una serie di training in ambito aziendale, utilizzando il Metodo Reflecting. Gli esiti di questa esperienza saranno pubblicati in un libro che andrà ad aggiungersi al volume già edito "Leopardi e il Reflecting. I motivi di un incontro culturale tra letteratura, economia ed orientamenti pedagogici", (Castelli Roberto - Sedini Alberto: "Leopardi e il Reflecting. I motivi di un incontro culturale tra letteratura, economia ed orientamenti pedagogici" Editrice Montedit, Milano 2008)
__Prima di iniziare la presente esposizione, è indispensabile una premessa. Il percorso del Reflector, attraverso il quale la persona manifesta i suoi disagi, nella formazione aziendale, si differenzia in modo sostanziale rispetto a un colloquio clinico effettuato nello studio con il singolo soggetto. Infatti nell'approccio aziendale, il Reflector deve conoscere, almeno nelle linee generali, le complessità del mondo dell'impresa, e principalmente, la necessità per l'azienda di reinventare il modo d'essere, in un contesto internazionale di radicali trasformazioni. Disattendere questo dato di fatto, limitandoci ad applicare le regole generali del percorso formativo, equivarrebbe essere come un medico, il quale, conoscendo alla perfezione l'anatomia e la farmacologia, ignora del tutto l'anamnesi, ovvero le notizie specifiche di quel determinato soggetto che ha di fronte. L'anamnesi aziendale consiste nella particolare struttura organizzativa da cui si determinano le strategie, tenendo conto della tipologia relazionale interna e con gli attori esterni, ossia il mercato e le istituzioni.
__Con il presente intervento si intende portare un contributo, proponendo un progetto che si differenzi dai modelli, quantunque validi, presenti nel complesso mondo della formazione relativa alle risorse umane. Vi sono infatti due modi di concepire il percorso formativo nel contesto aziendale:
__Applicare in modo generale e standardizzato i parametri teorici che qualsiasi disciplina possiede. Essi consistono nel favorire i processi di crescita personale; il superamento di stati particolari di disagio; la completa padronanza di sé; la comunicazione interpersonale, quindi l'assertività, cioè la capacità di esprimersi con gli altri in modo equilibrato, favorendo i rapporti; la relazione simpatetica, ossia la predisposizione a sintonizzarsi con l'altrui visione delle cose. Simpatetico, per i greci sympathìtikós, (deriv. di sympathêin "provare gli stessi sentimenti"), stava a indicare il rapporto emozionale e di partecipazione che legava l'autore/attore e il pubblico. Un fattore relazionale, il quale ha la sua rilevanza anche sotto il profilo emozionale, oltre che comunicativo, a cui il Reflecting è particolarmente sensibile.
__Il secondo modo, come premesso, consiste nell'applicare queste modalità, tenendo però presente il contesto in cui intendiamo operare.
__Questo secondo approccio, se portato a livello aziendale, presuppone innanzitutto la conoscenza specifica dell'azienda in cui si intende effettuare il training. E' però altresì importante conoscere il contesto generale del mondo dell'impresa, tenendo conto che siamo di fronte a eventi di così ampia trasformazione, da presupporre modifiche sostanziali, sia degli andamenti economici, che degli assetti sociali e quindi dei modelli di vita.
__Il progetto formativo che noi proponiamo, è unico nel suo genere, perché, conoscere le caratteristiche strutturali dell'impresa, rappresenta un valore aggiunto al fine di comprendere i processi di trasformazioni di cui necessita, ma che, frequentemente vengono disattesi dagli attori per superficialità, oppure per timore del nuovo.
__Cambiare il proprio modo di pensare e d'essere, delineando nuovi modelli organizzativi e un nuovo modo di atteggiarsi nel contesto sociale, per l'impresa, è possibile allorché sia i vertici aziendali che tutte le risorse umane, sono disposti a confrontarsi con la realtà. E' questo il punto critico da affrontare, ed è proprio in questo specifico contesto che l'azione del Reflecting diventa determinante. Un simile intervento, necessario per tutti i tipi di aziende, diventa ancor più opportuno per le PMI (Piccole e Medie Imprese), fondamento del nostro sistema economico, ma anche le meno flessibili a promuovere cambiamenti, a causa della loro natura, improntata su modelli tradizionali di tipo familistico.
__Coerentemente a quanto premesso, prima di definire un progetto formativo in ambito aziendale, è logico ritenere importante conoscere, almeno succintamente, il quadro generale del sistema organizzativo, conseguenza di processi storici determinatisi nel corso del tempo divenendo le basi di un sistema, a suo tempo, ritenuto incrollabile.
__I modelli aziendali, sono concomitanti a fenomeni sociali di vasta portata che delineano cambiamenti radicali. La rivoluzione industriale del 18° secolo è stato il primo di questi eventi, trasformando i cicli produttivi, da artigianali, a imprenditoriali, determinando con la nascita dell'impresa, e con essa, la divisione del lavoro. Se l'Inghilterra è stato il luogo del nuovo sistema economico, il modello d'impresa alternativo, è sorto negli Stati Uniti, dove, grazie a potenti fattori endogeni, si è evoluta la grande azienda, la public company, ossia un sistema la cui proprietà è costituita dall'azionariato diffuso che affida l'organizzazione e la gestione aziendale a specialisti, i manager. (cfr. Chandler Alfred Jr. Strategia e Struttura. Storia della grande impresa americana. F. Angeli Milano, 1962)
__Da qui la definizione di un apparato organizzativo basato sul così detto sistema multidivisionale, in quanto i vari reparti sono suddivisi in base alle specifiche competenze, ma governate da un vertice, dando luogo alla struttura piramidale. E' Il vertice, a definire l'organizzazione e le strategie, trasferendo le direttive agli apparati gerarchici sottostanti, fino alla base. Un modello che tecnicamente, richiamando per l'appunto la piramide, è definito Top down, (dalla cima in giù). Tale sistema, in oltre duecento anni di storia, malgrado eventi stravolgenti (due guerre mondiali, la crisi del 1929), non è stato minimamente intaccato.
__La storia italiana, è sostanzialmente diversa, a seguito dei noti ritardi riguardanti l'unità nazionale e quindi l'assenza di un'istituzione importante qual è lo Stato. E' una storia di una incommensurabile vitalità ma anche di un modo d'agire individuale, ove ogni "risorsa", senza un senso comune di appartenenza, ha imparato ad agire da sé. Soprattutto nel contesto delle Piccole e Medie Imprese, a questo sistema, che è diventato prassi, si è affiancato un modello organizzativo lontano dallo Scientific management, affidando la direzione più alle capacità individuali dei soggetti, anziché a quanto la scienza dell'organizzazione offre. Il sistema che abbiamo di fronte è quindi un modello empirico, fatto di saperi taciti, sicuramente validi in un conteso tradizionale, modello che però non favorisce la coesione tra i soggetti, quindi la collegialità.
__Lo scientific management, con la struttura verticale integrata, è diventato il prototipo di riferimento.
Un apparato, per l'appunto predefinito, che filosoficamente richiama la concezione cartesiana del sapere, slegando il soggetto dall'oggetto, ossia dal mondo esterno a lui. Questo significa presupporre la costituzione di una serie di modelli da sottoporre a verifica mediante una serie di contradditori (l'atto di dubitare nel senso inteso da Cartesio). __Esaurita ogni possibile contraddizione, il sistema diventa per rigor di logica, l'unico possibile applicabile. Anche le organizzazioni aziendali, in occidente, sono nate all'insegna di questo principio, per cui, tutto ciò che è razionale, è reale. Un concetto teoreticamente indiscutibile e applicabile anche nelle scienze sociali, come l'economia, valido fino a quando il sistema è stabile e lineare. Oggi questo sistema plurisecolare, a detta degli specialisti, ma percepibile anche dai comuni osservatori, è messo seriamente in discussione. Nuove economie, nuovi modi di produrre, innovazioni di grande portata, unitamente all'estendersi dei canali della comunicazione, inevitabilmente stanno sgretolando confini che sembravano incrollabili, così da mettere in discussione tutto l'apparato su cui regge il mondo occidentale. Il fenomeno a cui ci si riferisce, da tutti riconosciuto, anche se non è ancora leggibile nella sua integrità, consiste nella cosiddetta "Globalizzazione". Con essa gli intrecci economici, internazionalizzandosi e sottoposti a repentini mutamenti, non sono più stabiliti da regole predefinite, bensì da fattori competitivi provenienti dai più disparati luoghi. Appare chiaro che, di fronte a questa realtà, i modelli teorici, retti dalle così dette conoscenze esplicite, predefinite e formulate dai manuali aziendali, non reggono alla prova. Inevitabilmente occorre reinventare la struttura organizzativa, i modi di pensare e di agire da parte dei soggetti: questa trasformazione è ottenibile solo attraverso una predisposizione interiore e mentale, una ferma convinzione che va oltre la sola conoscenza degli eventi. Non basta sapere l'importanza di una cosa per perseguirla: occorre trasformarla in desiderio, un valore interiore che si plasma attraverso la riflessione, trasformandosi in azione. Su questo presupposto si basa il significato dell'intervento del Reflecting.
__Una domanda a questo punto diventa inevitabile per sostenere l'innovazione d'impresa, a cui il Reflecting può incanalarsi come stimolo: quale nuovo modello proporre? Interessante è a tale proposito l'approccio con il Knowledge management, un sistema ideato dai due studiosi Ikujiro Nonaka e Takeuchi Hirotaka (Nonaka Ikujiro Takeuchi Hirotaka: The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dell'innovazione. Guerini Milano, 1997) che si connette bene con la prospettiva cognitiva, quindi con scuole di formazione di orientamento pedagogico, in grado di favorire il processo di integrazione dei soggetti nella vita aziendale.
__Il modello, quale fine primario, si prefigge l'obiettivo di aumentare le prospettive di know how, grazie alla cooperazione e al confronto tra idee diverse da cui scaturiscono nuovi progetti innovativi.
__Di ispirazione giapponese, il Knowledge creating company, ossia la creazione di conoscenza, si basa appunto sul concetto che l'impresa, prima di produrre beni materiali e servizi, deve essere creatrice di conoscenze, attraverso un circuito di azioni tra i soggetti. Il sistema top down viene così ad essere sostituito da un altro modello, che metaforicamente, fa riferimento al gioco del Rugby, che consiste in un intreccio di relazioni tra i dipendenti di ogni ordine e grado, i quali si interscambiano nelle varie azioni, attraverso un continuo confronto, superando così ogni regola rigida determinata dall'alto. Al sistema top down si sostituisce così il modello middle up down, ove non è il vertice aziendale, a determinare le strategie in modo aprioristico, in quanto il ruolo fondamentale viene ora svolto dal management intermedio, il quale, trovandosi al centro del sistema, ha un'ampia visione di tutto il complesso aziendale, divenendo nel contempo punto di raccordo tra vertice e base. La conoscenza così concepita, va decisamente oltre la sola informazione di dati, ponendo i soggetti, ispiratori di nuovi progetti: conoscere diventa sinonimo di progettare. L'ambiente rinnovato si basa sulla costituzione di gruppi, in cui ognuno, relazionando con gli altri, rende palesi le sue esperienze le (conoscenze tacite), che da implicite si trasformano in esplicite, divenendo patrimonio di tutta l'organizzazione.
__ Tutto questo avviene attraverso un percorso cognitivo, (le quattro modalità), l'asse portante dell'organizzazione middle up down: Socializzazione - Esteriorizzazione (confronto tra i soggetti) - Combinazione delle conoscenze - Interiorizzazione da parte di ognuno delle conoscenze altrui acquisite.
__Il sistema Middle up down, qui brevemente illustrato, non deve essere inteso come unica strategia applicabile. Con questa presentazione, si è voluto illustrare un procedimento con lo scopo di arricchire il dibattito, anche perché il Knowledge management, anteponendosi alla concezione aprioristica cartesiana, tuttavia, della cultura occidentale, coglie aspetti importanti, quali per esempio il pensiero di Polanyi, (Polanyi Michael: The tacit dimension (1966); tr. it. La conoscenza inespressa, Armando Editore, Roma 1979) che a noi sembra in sintonia con il Reflecting; basta qui riportare una sua riflessione estremamente illuminante: "In ognuno di noi è insito un sapere che va oltre lo scientifico"
__Alla luce di quanto sin qui detto, si pongono inevitabilmente alcune riflessioni: come affrontare le nuove sfide, ma soprattutto, entrando nel merito del contesto a noi più vicino: quali alternative possiamo prospettare per il sistema d'impresa italiano, quale futuro sta di fronte alla miriade di piccole e medie unità aziendali? Come sono ora concepite, reggeranno all'immenso impatto con gli inevitabili processi globali in corso? Tale questione che apparentemente, per i suoi aspetti tecnici, sembra essere di pertinenza agli operatori economici, rientra invece pienamente nella sfera formativa, se per formazione aziendale intendiamo farci carico di tutte le complessità di cui questo mondo è composto. Il sistema d'impresa italiano si è caratterizzato per i suoi ritardi nei confronti del modello manageriale, privilegiando tuttavia strutture verticali. In questo contesto, accanto all'evolversi di una gestione vicina allo scientific management (nella grande impresa), si sono formate figure individualmente intese, pregne di competenze, i cui saperi, formatisi nel corso della storia, sono stati tramandati nel tempo da una generazione all'altra. Ci si riferisce agli operai specializzati, i tecnici di prima linea, gli impiegati, i contabili, i venditori; una forza vitale, tuttavia slegata che costituisce appunto la conoscenza tacita, patrimonio del singolo; un valore che il noto studioso di Organizzazione d'impresa, Giulio Sapelli, (Sapelli Giulio: Per una cultura dell'impresa. Strategia e sapere del management moderno. F. Angeli, 1989) docente di Storia Economica all'Università degli Studi di Milano, definisce la "Cultura d'impresa". Unitamente a questa, seppur a fatica, si è sviluppata la "Cultura dell'impresa", ossia l'insieme delle conoscenze esplicite, prodotte dal vertice aziendale: gli ingegneri, i tecnici specializzati, gli esperti del marketing, gli economisti, ecc.

__ E' entro questo ambito, dalla connessione tra due tendenze, fino ad ora separate, che si può determinare la trasformazione del sistema da debole a virtuoso. In sintesi, seppur con le modalità tipiche del nostro modo di pensare occidentale e "italiano", diverso da quello orientale, è possibile stabilire un percorso di confronto tra i soggetti, delineando quello che Sapelli definisce il "processo di identificazione della missione aziendale".
__Giunti a questo grado di consapevolezza, da un punto di vista strategico, per rendere competitiva l'azienda, individualmente intesa, ma inserita in un contesto globale con altre imprese, le strategie organizzative da applicare, sono sostanzialmente le seguenti: impresa rete
reti di imprese
__L'Impresa rete consiste nella costituzione al suo interno di Canali Comunicativi tra Reparti, favorendo l'Interscambio di Comunicazioni e Esperienze. Quella che nel Knowledge Management è definita la fase di Socializzazione.
__Le reti di imprese consistono nella costituzione di canali comunicativi tra l'impresa e il mondo esterno: (Fornitori - Clienti - Istituzioni), incrementando i fattori della conoscenza ma anche per creare alleanze ed azioni comuni. E' in questo modo che si costituisce un reticolo, un vincolo di azioni comuni in grado di affrontare ogni fattore concorrenziale

L'azione del reflecting
__A questo punto, inevitabilmente, entra in azione il Reflecting. La sua finalità, è noto, non consiste nel convincere, bensì nel promuovere un'aiuto che permetta a ognuno di acquisire la completa consapevolezza del proprio essere e della capacità di agire liberamente e responsabilmente
__Rendere consapevole il mondo dell'impresa, non tanto dei fenomeni economici in atto, di cui tutti sono a conoscenza, ma della prospettiva di promuovere una completa trasformazione del proprio agire, è il tema centrale del processo formativo. Nel vasto panorama della realtà aziendale italiana, accanto a imprese eccellenti, totalmente aperte all'innovazione, (si pensi per esempio ai Distretti), tuttavia, soprattutto nel contesto delle piccole e medie unità, sussiste ancora un limite caratterizzato soprattutto dall'agire individualmente, conseguente a processi storici disgreganti che ancora incidono nel contesto sociale italiano. Chi avrà modo di leggere "Leopardi e il Reflecting", troverà riflessioni particolari in merito a questo aspetto.
__Giacomo Leopardi, già agli albori del 19° secolo, osservando attentamente il contesto italiano, rispetto alla realtà europea, ravvisava nell'individualismo, il grave limite, un limite determinato dall'assenza di quello che egli definiva "centro", ossia un nucleo direzionale in cui il singolo si identificasse come parte integrante di un sistema, ossia lo Stato.
__"Gl'italiani hanno piuttosto usanze e abitudini che costumi. Poche usanze e abitudini hanno che si possano dir nazionali, ma queste poche, e l'altre assai più numerose che si possono e debbono dir provinciali e municipali … (per cui) lascia a ciascuno quasi intera libertà di condursi in tutto il resto come gli aggrada …" (Leopardi Giacomo: Discorso sopra lo stato presente dei costumi degl'Italiani a cura di M. A. Rigoni. Rizzoli, Milano 2006)
__Nella consapevolezza di dovere intraprendere un percorso delicato, ma anche con le conoscenze del contesto in cui noi intendiamo operare, l'azione Reflecting, dovrà per l'appunto partire da una esplorazione, circa il grado di capacità innovativa che l'impresa possiede; quanto e in che misura gli operatori di un comparto collaborano tra di loro e quanto è il grado relazionale tra i vari comparti. Occorrerà inoltre essere informati in merito alla tendenza innovativa dell'impresa, nell'investire in ricerca e nella disponibilità a guardare a nuovi orizzonti. Il Reflecting si dimostra, anche in questo percorso, determinante, affinché, chi è veramente propenso al miglioramento:
" … sviluppi il coraggio di affrontare i rischi e le delusioni esistenziali e che porti ad essere profondamente consapevoli di possedere una volontà capace di condurre azioni in modo libero e responsabile" (Pesci Guido, Pesci Simone, Viviani Antonio: Reflecting. Un metodo per lo sviluppo di sé - Ed. Magi Roma, 2003)
realtà europea, ravvisava nell'individualismo, il grave limite, un limite determinato dall'assenza di quello che egli definiva "centro", ossia un nucleo direzionale in cui il singolo si identificasse come parte integrante di un sistema, ossia lo Stato.
__"Gl'italiani hanno piuttosto usanze e abitudini che costumi. Poche usanze e abitudini hanno che si possano dir nazionali, ma queste poche, e l'altre assai più numerose che si possono e debbono dir provinciali e municipali … (per cui) lascia a ciascuno quasi intera libertà di condursi in tutto il resto come gli aggrada …" (Leopardi Giacomo: Discorso sopra lo stato presente dei costumi degl'Italiani a cura di M. A. Rigoni. Rizzoli, Milano 2006)
__Nella consapevolezza di dovere intraprendere un percorso delicato, ma anche con le conoscenze del contesto in cui noi intendiamo operare, l'azione Reflecting, dovrà per l'appunto partire da una esplorazione, circa il grado di capacità innovativa che l'impresa possiede; quanto e in che misura gli operatori di un comparto collaborano tra di loro e quanto è il grado relazionale tra i vari comparti. Occorrerà inoltre essere informati in merito alla tendenza innovativa dell'impresa, nell'investire in ricerca e nella disponibilità a guardare a nuovi orizzonti. Il Reflecting si dimostra, anche in questo percorso, determinante, affinché, chi è veramente propenso al miglioramento:
" … sviluppi il coraggio di affrontare i rischi e le delusioni esistenziali e che porti ad essere profondamente consapevoli di possedere una volontà capace di condurre azioni in modo libero e responsabile" (Pesci Guido, Pesci Simone, Viviani Antonio: Reflecting. Un metodo per lo sviluppo di sé - Ed. Magi Roma, 2003)
__Sono questi i concetti espressi nel volume che noi tutti conosciamo: "Reflecting. Un metodo per lo sviluppo di sé". Quindi il training di gruppo, soprattutto nella fase iniziale deve scandagliare presso l'intimità di ogni soggetto, verificando le sue predisposizioni. __Ovviamente l'assenso o meno del vertice aziendale è determinante per intraprendere un percorso di crescita collegiale. Superato questo percorso, determinante diventa la realizzazione di iniziative di gruppo. Ci si riferisce ad apposite sessioni di riflessione spontanea: in esse, attraverso la presenza del Reflector, i soggetti saranno facilitati a esprimersi, affinché ogni persona sappia estrarre proposte e progetti. La drammatizzazione delle attività professionali e anche la discussione riguardante la progettazione di nuovi processi, di prodotti e servizi di un nuovi assetti organizzativi, costituiscono elementi in cui il Reflecting trova terreno fertile su cui operare.
__Per essere competitivi, occorre essere innovativi e aperti a qualsiasi frontiera e campo d'azione. Innovare significa creare un qualcosa di esclusivo: in un mondo in forte sviluppo tecnologico, credere di trovare formule nuove restando da soli è impensabile.
__Nel "Leopardi e il Reflecting", meditando su questo aspetto, si è ritenuto importante porre un pensiero del grande autore della "Democrazia in America", Alexis de Tocqueville; in esso sono racchiusi concetti che da un punto di vista del Reflecting sono fondamentali:
"Perché gli uomini restino civili o lo divengano, bisogna che l'arte dell'associazione si sviluppi e si perfezioni, tra di essi, nello stesso rapporto in cui aumenta l'uguaglianza delle condizioni." (Tocqueville de Alexis: La democrazia in America, in Scritti politici a cura di N. Matteucci, Utet Torino 2007).
__Elena Gaiffi in "Dinamica comunicazionale", dal Manuale di Reflecting, sostiene quanto segue: "Stare insieme è il principio fondamentale della vita dell'uomo, poiché soddisfa il bisogno di comunicare, quel processo dinamico complesso alimentato da scambi di conoscenze, sensazioni, emozioni, sentimenti, pensieri." (Gaiffi Elena: Dinamica comunicazionale. Manuale di Reflecting. A cura di Simone Pesci Magi Ed. Roma 2005) Stare insieme con gli altri, significa innanzitutto essere in grado di stare con sé stessi: un principio che costituisce il caposaldo del Reflecting. Il Poeta di Recanati, attentissimo conoscitore dell'essere umano, in un memorabile passo del suo Zibaldone di pensieri, ci trasmette questo messaggio: "Il primo fondamento del sacrificarsi o adoperarsi per gli altri, è la stima di sé medesimo e l'aversi in pregio; siccome il primo fondamento dell'interessarsi per altrui, è l'aver buona speranza per sé medesimo." (Leopardi Giacomo: Zibaldone di pensieri in: Giacomo Leopardi Tutte le opere, introduzione di Walter Binni a cura di Enrico Ghidetti Vol 2° Sansoni Firenze 1969).
__Arrivati a questo punto, aggiungere ulteriori riflessioni ci sembra superfluo. Basta solo dire che ciò che stiamo facendo è qualche cosa di importante che esce dal comune. Non è d'altra parte pensabile ritenere di essere portatori di un messaggio di innovazione se non siamo noi i primi a essere tali. Occorre pertanto che dal Convegno di oggi sorgano nuove iniziative, nuovi progetti. Per quanto riguarda il Reflecting nel contesto aziendale, come anticipato, a Milano, grazie anche alla fattiva collaborazione del Dottor Carlo Vanzini, intraprenderemo un percorso, che vuole essere solo l'inizio di un lungo cammino. La nostra proposta (di questo ne è pienamente convinto Alberto Sedini che dirige la sezione regionale lombarda del Reflecting), consiste, una volta superata la fase sperimentale, creare con il grande contributo della S.I.R., un corso di formazione di Reflecting, per specialisti in ambito aziendale, al fine di primeggiare in questo settore a livello nazionale, nel contesto delle discipline dedite al benessere delle persone.
Noi intendiamo entrare nel contesto aziendale, senza pretese di carattere tecnico: le scelte direzionali non spettano a noi. Siamo però consapevoli, e questo ha una valenza strettamente pedagogica, che un conto è insegnare, altra cosa è e-ducare (trarre fuori). __Noi aiutiamo a trarre fuori, per cui non pensiamo in termini manageriali, sapendo però che anche l'impresa che si rinnova necessita di un salto qualitativo: il manager è chi unicamente dirige, il LEADER è colui che è riconosciuto dagli altri per le proprie capacità. Il nuovo orizzonte consiste nel superare la pur gloriosa fase storica dell'organizzazione verticale, sostenendo il processo in grado di fare approdare l'impresa nella cultura della Leadership.
__Per giungere a questo occorre il Reflecting: il Reflecting, si espanderà nei luoghi più disparati della società e si modificherà, adeguandosi a nuove esigenze, lasciando però inalterata la sua fonte d'ispirazione primordiale:
__"Conosci te stesso"
__Guido Pesci, nel presentare il Reflecting, definisce esso una disciplina nuova ma in realtà antica come l'essere umano. Il motto attribuito all'Oracolo di Delfi ne è esempio. Un principio che Giacomo Leopardi conosceva intimamente: non è certo un caso se quale incipit al "Leopardi e il Reflecting", già in copertina, abbiamo posto questo pensiero del Poeta che ci illumina e ci strabilia per l'attualità:
__"Dunque l'uomo non sarà felice se non quando conosca se stesso, e i rapporti necessari che ha con altri esseri." (Leopardi Giacomo: Pensiero LXXXII Giacomo Leopardi Tutte le opere, introduzione di Walter Binni a cura di Enrico Ghidetti Vol 2° Sansoni Firenze 1969)

Biobliografia
- Berger Susanne e l'Industrial Performance Center (M.I.T. Massachusset Industrial Technology): "Mondializzazione: come fanno per crescere" Garzanti, 2006
- Cafagna Luciano: "Dualismo e sviluppo nella storia d'Italia" Marsilio Venezia, 1989
- Castelli Roberto - Sedini Alberto: "Leopardi e il Reflecting. I motivi di un incontro culturale tra letteratura, economia ed orientamenti pedagogici" Editrice Montedit, 2008
- Chandler Alfred Jr.: "Strategia e Struttura. Storia della grande impresa americana" F. Angeli Milano, 1962
- Dioguardi Gianfranco: "Le imprese rete" Bollati Boringhieri Torino, 2007
- Gaiffi Elena: "Dinamica comunicazionale" in: Manuale di Reflecting. A cura di Simone Pesci Magi Ed. Roma 2005
- Leopardi Giacomo: "Pensieri" in: Tutte le opere, introduzione di Walter Binni a cura di Enrico Ghidetti Vol 2° Sansoni Firenze 1969
- Leopardi Giacomo: "Discorso sopra lo stato presente dei costumi degl'Italiani" a cura di M. A. Rigoni. Rizzoli, Milano 2006
- Leopardi Giacomo:" Zibaldone di pensieri" in: Tutte le opere, introduzione di Walter Binni a cura di Enrico Ghidetti Vol 2° Sansoni Firenze 1969
- Nonaka Ikujiro Takeuchi Hirotaka: "The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dell'innovazione" Guerini Milano, 1997
- Pesci Guido, Pesci Simone, Viviani Antonio: "Reflecting. Un metodo per lo sviluppo di sé" Ed. Magi Roma, 2003
- Polanyi Michael: "The tacit dimension" Trad. it. "La conoscenza inespressa" Armando Editore, Roma 1979
- Sapelli Giulio: "Economia, tecnologia e direzione d'impresa in Italia" Einaudi 1994
- Sapelli Giulio: "Per una cultura dell'impresa. Strategia e sapere del management moderno" F. Angeli, Milano 1989
- Tocqueville de Alexis: "La democrazia in America" in: Scritti politici a cura di N. Matteucci, Utet Torino 2007
- Zamagni Vera: "Dalla periferia al centro. La seconda rinascita economica dell'Italia. (1861-1990) "Il Mulino Bologna 1993